Kfz Unternehmensberatung Lünen – eine volle Werkstatt muss nicht automatisch produktiv sein
Die Hebebühnen sind belegt, auf dem Hof stehen ausreichend Fahrzeuge und die Mitarbeiter sind den ganzen Tag beschäftigt.
Auf den ersten Blick sieht eine solche Werkstatt hervorragend ausgelastet aus.
Trotzdem kann der Unternehmer am Monatsende feststellen, dass die Zahl der tatsächlich verkauften Arbeitsstunden deutlich niedriger liegt, als er angesichts seiner Mannschaft und seiner Auftragslage erwartet hätte.
Genau deshalb unterscheide ich sehr deutlich zwischen Beschäftigung, Auslastung und tatsächlicher Produktivität.
Kfz Unternehmensberatung in Lünen: Entscheidend ist die produktive Arbeitszeit
Wenn ich eine freie Kfz-Werkstatt analysiere, interessiert mich selbstverständlich, wie viele Fahrzeuge täglich bearbeitet werden und wie gut die vorhandenen Arbeitsplätze ausgelastet sind.
Damit beginnt die Betrachtung allerdings erst.
Bei einer Kfz Unternehmensberatung in Lünen möchte ich wissen, wie viele produktive Stunden den Mitarbeitern theoretisch zur Verfügung stehen, wie viele davon tatsächlich an Kunden verkauft werden und warum zwischen beiden Werten möglicherweise eine Differenz entsteht.
Denn ein Kfz-Mechatroniker kann vom Arbeitsbeginn bis zum Feierabend beschäftigt sein und trotzdem immer wieder wertvolle Zeit verlieren.
Ein Ersatzteil fehlt, der Arbeitsauftrag enthält nicht alle Informationen, ein Fahrzeug muss mehrfach umrangiert werden oder eine zusätzliche Reparatur kann nicht begonnen werden, weil die Kundenfreigabe noch aussteht.
Keine dieser Situationen erscheint für sich genommen problematisch.
In der Summe können sie allerdings einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit besitzen.
Viele kleine Unterbrechungen werden irgendwann teuer
Vor einiger Zeit habe ich mich in einem Beratungsprojekt intensiv mit der Werkstattorganisation und Produktivität eines gut ausgelasteten Betriebes beschäftigt.
Der Unternehmer war zunächst überzeugt, seine Mannschaft könne kaum stärker ausgelastet werden.
Die Mitarbeiter hatten permanent Arbeit und auf dem Betriebsgelände standen genügend Fahrzeuge.
Als wir die einzelnen Abläufe genauer betrachteten, zeigte sich jedoch ein anderes Bild.
Immer wieder entstanden kleine Unterbrechungen, weil Informationen fehlten, Teile noch nicht geliefert waren oder organisatorische Entscheidungen erst geklärt werden mussten.
Das Problem waren nicht die Mitarbeiter.
Das Problem lag in den Strukturen um ihre Arbeit herum.
20 Minuten am Tag können sich erheblich summieren
Nehmen wir als vereinfachte Modellrechnung eine Werkstatt mit sechs produktiven Mitarbeitern.
Wenn durch bessere Arbeitsvorbereitung, Teileversorgung und Kommunikation je Mitarbeiter lediglich 20 Minuten vermeidbare Warte- und Organisationszeit täglich reduziert werden können, entstehen zusammen zwei zusätzliche produktiv nutzbare Stunden pro Arbeitstag.
Bei angenommenen 220 Arbeitstagen entspricht das rechnerisch 440 Stunden im Jahr.
Natürlich lässt sich nicht jede eingesparte Minute anschließend vollständig an Kunden fakturieren, weshalb diese Modellrechnung ausdrücklich keine Umsatzprognose darstellt.
Sie zeigt allerdings sehr deutlich, warum ich mich auch mit scheinbar kleinen Zeitverlusten beschäftige.
Mein Ziel besteht nicht darin, dass ein Mechaniker schneller arbeitet. Mein Ziel ist, dass ein qualifizierter Kfz-Mechatroniker möglichst wenig Zeit mit Tätigkeiten verliert, für die seine technische Qualifikation überhaupt nicht benötigt wird.
Gute Produktivität beginnt bereits vor dem Werkstatttermin
Ein produktiver Werkstattauftrag beginnt aus meiner Sicht nicht erst auf der Hebebühne.
Bereits bei der Terminvereinbarung sollte möglichst genau geklärt werden, welches Fahrzeug kommt, welche Arbeiten geplant sind und welche Beanstandungen bestehen.
Je besser diese Informationen vorbereitet werden, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass später wertvolle Arbeitszeit für Rückfragen verloren geht.
Wenn ein Kunde beispielsweise lediglich angibt, dass sein Fahrzeug „vorne Geräusche macht“, sollte möglichst genauer nachgefragt werden.
Wann tritt das Geräusch auf? Beim Bremsen, Lenken oder Beschleunigen? Bei kaltem oder warmem Fahrzeug?
Solche Informationen können die spätere Diagnose erheblich erleichtern.
Der Arbeitsauftrag ist ein wichtiges Produktivitätsinstrument
Ein sauberer Arbeitsauftrag verbindet Kundenannahme und Werkstatt.
Der Mechaniker sollte möglichst eindeutig erkennen können, welche Arbeiten vereinbart wurden und welche Beanstandungen geprüft werden sollen.
Muss der Mitarbeiter während der Reparatur mehrfach Rückfragen stellen, entstehen unnötige Unterbrechungen.
Gerade bei einer größeren Zahl täglicher Aufträge können sich solche kleinen Verzögerungen erheblich summieren.
Eine gute Arbeitsvorbereitung erzeugt deshalb nicht mehr Bürokratie.
Sie verhindert unnötige Arbeit.
Die Teileversorgung gehört unmittelbar zur Werkstattorganisation
Ein hervorragend vorbereiteter Auftrag hilft wenig, wenn notwendige Ersatzteile fehlen.
Deshalb gehören Einkauf und Teilelogistik für mich unmittelbar zur Produktivitätssteuerung.
Welche Teile können bereits vor dem Termin bestellt werden? Welche häufig benötigten Verschleißteile sollten verfügbar sein und welche Lieferanten besitzen eine besonders zuverlässige Logistik?
Der günstigste Einkaufspreis ist nicht automatisch die wirtschaftlich beste Lösung.
Wenn ein Bauteil einige Euro günstiger ist, aber erst mehrere Stunden später geliefert wird und währenddessen ein Fahrzeug einen Arbeitsplatz blockiert, kann der vermeintliche Preisvorteil schnell verloren gehen.
Eine produktive Werkstatt muss nicht hektisch sein
Dieser Punkt ist mir besonders wichtig.
Produktivitätssteigerung wird manchmal mit mehr Zeitdruck verwechselt.
Davon halte ich wenig.
Eine schlecht organisierte Werkstatt kann ausgesprochen hektisch wirken und trotzdem wirtschaftlich ineffizient arbeiten, weil ständig improvisiert werden muss.
Eine gut organisierte Werkstatt kann dagegen ruhiger wirken und gleichzeitig mehr produktive Stunden verkaufen.
Wenn Aufträge vorbereitet sind, Teile möglichst verfügbar sind und Zuständigkeiten klar geregelt wurden, entstehen weniger ungeplante Unterbrechungen.
Produktivität entsteht nicht durch mehr Hektik, sondern durch weniger vermeidbare Störungen.
Auch der Unternehmer kann zum Engpass werden
Viele freie Werkstätten sind über Jahre gewachsen, während die Entscheidungsstruktur praktisch unverändert geblieben ist.
Der Inhaber kennt seine Kunden, besitzt große technische Erfahrung und wird deshalb bei ungewöhnlichen Situationen selbstverständlich hinzugezogen.
Bei drei oder vier Mitarbeitern funktioniert das häufig hervorragend.
Bei acht, zehn oder mehr Mitarbeitern kann daraus ein organisatorischer Engpass entstehen.
Wenn mehrere Menschen gleichzeitig auf Entscheidungen des Unternehmers warten, verliert nicht nur der Inhaber Zeit.
Auch produktive Mitarbeiter können ihre Arbeit möglicherweise nicht fortsetzen.
Deshalb gehört zur Werkstattorganisation auch die Frage, welche Entscheidungen zukünftig von erfahrenen Mitarbeitern selbst getroffen werden können.
Verantwortung schafft Geschwindigkeit
Ein erfahrener Mitarbeiter kann beispielsweise technische Verantwortung für bestimmte Themen übernehmen, während ein anderer organisatorische Fähigkeiten besitzt und stärker in die Werkstattsteuerung eingebunden wird.
Das bedeutet nicht, unnötige Hierarchien einzuführen.
Es geht um Klarheit.
Welche Entscheidungen dürfen Mitarbeiter selbst treffen und wann muss der Inhaber eingebunden werden?
Solche Regelungen können Abläufe beschleunigen und gleichzeitig den Unternehmer entlasten.
Ein Unternehmen wird dadurch weniger abhängig von einer einzelnen Person.
Mehr Kunden sind nicht immer die Lösung
Damit komme ich zum zweiten Beratungsthema für Lünen: Kundenstruktur und Gewerbekundenstrategie.
Gerade in einer bereits gut ausgelasteten Werkstatt halte ich es für wenig sinnvoll, automatisch über zusätzliche Neukunden nachzudenken.
Vielleicht sind genügend Fahrzeuge vorhanden.
Dann lautet die wichtigere Frage:
Welche Kunden und Aufträge passen wirtschaftlich besonders gut zum Unternehmen?
Ein Privatkunde, der den normalen Stundenverrechnungssatz bezahlt und wenig organisatorischen Sonderaufwand verursacht, kann wirtschaftlich vollkommen anders zu bewerten sein als ein Gewerbekunde mit großem Fahrzeugbestand, der erhebliche Rabatte und zusätzliche Serviceleistungen erwartet.
Ein großer Flottenkunde muss nicht automatisch ein guter Kunde sein
Vor einiger Zeit habe ich mit einer Werkstatt über den Ausbau des Gewerbekundengeschäfts gesprochen.
Ein größeres Unternehmen mit zahlreichen Fahrzeugen erschien auf den ersten Blick ausgesprochen attraktiv.
Der mögliche Jahresumsatz war erheblich.
Bei genauerer Betrachtung kamen allerdings weitere Anforderungen hinzu.
Sonderkonditionen, kurzfristige Termine, Hol- und Bringservice, Ersatzmobilität und längere Zahlungsziele sollten Bestandteil der Zusammenarbeit sein.
Jede einzelne Forderung war nachvollziehbar.
In Summe veränderten diese Leistungen jedoch die Wirtschaftlichkeit.
Deshalb würde ich einen Gewerbekunden niemals ausschließlich nach seiner Fahrzeugzahl beurteilen.
Der Deckungsbeitrag entscheidet
Ein Kunde mit 30 Fahrzeugen kann ein hervorragender Geschäftspartner sein.
Ein kleiner Handwerksbetrieb mit sechs Transportern kann wirtschaftlich allerdings ebenso interessant oder sogar attraktiver sein.
Mich interessiert deshalb, welcher Deckungsbeitrag nach Berücksichtigung aller zusätzlichen Leistungen tatsächlich übrig bleibt.
Wie viele Werkstattstunden werden benötigt? Welche Rabatte werden gewährt und welche organisatorische Zusatzleistung entsteht?
Erst daraus lässt sich die tatsächliche Qualität einer Geschäftsbeziehung beurteilen.
Die beste Gewerbekundenstrategie besteht nicht darin, möglichst viele Fahrzeuge zu gewinnen, sondern genau diejenigen Unternehmen als Kunden zu gewinnen, deren Anforderungen zur Werkstatt und zu ihren Kapazitäten passen.
Lünen besitzt dafür interessante wirtschaftliche Voraussetzungen
Lünen ist die größte Stadt des Kreises Unna und liegt unmittelbar an der Grenze zu Dortmund.
Der Wirtschaftsstandort verbindet das Ruhrgebiet mit dem Münsterland und besitzt über die Bundesstraßen B54, B61 und B236 sowie die Autobahnen A1 und A2 eine sehr gute regionale Anbindung.
Das Kamener Kreuz liegt lediglich rund 13 Kilometer entfernt.
Hinzu kommen Bahnverbindungen unter anderem in Richtung Dortmund und Münster sowie der Datteln-Hamm-Kanal als Verbindung zum europäischen Wasserstraßennetz.
Für eine Kfz Unternehmensberatung in Lünen bedeutet das, dass der tatsächliche Werkstattmarkt nicht an der Stadtgrenze endet.
Dortmund und der Kreis Unna bilden ein enges wirtschaftliches Umfeld
Lünen grenzt unmittelbar an Dortmund und ist gleichzeitig stark mit dem Kreis Unna verbunden.
Selm, Werne, Bergkamen, Kamen und weitere Städte liegen im regionalen Umfeld.
Für eine Werkstatt entsteht daraus grundsätzlich ein großer potenzieller Markt.
Das tatsächliche Einzugsgebiet muss allerdings individuell betrachtet werden.
Eine klassische Mehrmarkenwerkstatt wird häufig einen relativ lokalen Kundenstamm besitzen.
Ein Betrieb mit besonderer Kompetenz bei bestimmten Fahrzeugmarken, Transportern oder komplexer Diagnose kann Kunden aus einem deutlich größeren Radius gewinnen.
Entscheidend ist, warum Kunden gerade diesen Betrieb auswählen.
Lünens Wirtschaft hat sich grundlegend verändert
Die Geschichte der Stadt ist stark durch den Bergbau geprägt.
Heute beschreibt die Stadt Lünen ihren Wirtschaftsstandort jedoch vor allem durch Recycling, Kreislaufwirtschaft, Rohstoffsicherung, Energie und Innovation.
Mit Unternehmen wie Aurubis und Remondis sind bedeutende Arbeitgeber aus diesen Bereichen in Lünen vertreten.
Daneben nennt die Stadt unter anderem Glasproduktion, Backwarenherstellung und IT als Bestandteile einer vielfältigen Wirtschaftsstruktur.
Ehemalige Bergbauflächen wurden zu Gewerbe- und Technologieparks weiterentwickelt.
Diese Entwicklung zeigt sehr anschaulich, wie sich ein traditioneller Industriestandort wirtschaftlich neu positionieren kann.
Rund 26.000 Arbeitsplätze schaffen einen bedeutenden Gewerbekundenmarkt
Die Stadt weist rund 26.000 Arbeitsplätze aus, wobei ungefähr 30 Prozent allein auf die Industrie entfallen.
Für eine freie Werkstatt entsteht daraus eine interessante Kundenstruktur.
Industrieunternehmen, Handwerksbetriebe, technische Dienstleister, Recyclingunternehmen und andere Gewerbebetriebe benötigen Pkw, Transporter und Servicefahrzeuge.
Für diese Kunden besitzt Fahrzeugverfügbarkeit einen unmittelbaren wirtschaftlichen Wert.
Wenn ein Privatfahrzeug einen Tag länger in der Werkstatt steht, ist das unangenehm.
Wenn dagegen ein Transporter oder Servicefahrzeug ausfällt, können möglicherweise geplante Kundenaufträge nicht durchgeführt werden.
Gewerbekunden kaufen nicht nur eine Reparatur
Genau deshalb können verbindliche Termine, kurze Standzeiten und eine vorausschauende Wartungsplanung bei gewerblichen Kunden besonders wertvoll sein.
Die Werkstatt verkauft dann nicht ausschließlich Reparaturleistung.
Sie trägt dazu bei, die Mobilität des Kundenunternehmens zu sichern.
Das kann ein starkes Argument sein.
Voraussetzung dafür sind allerdings funktionierende Prozesse.
Eine Werkstatt kann keine zuverlässigen Fertigstellungstermine versprechen, wenn die eigene Teileversorgung und Tagesplanung regelmäßig unvorhersehbare Verzögerungen erzeugen.
Damit hängen Werkstattorganisation und Gewerbekundenstrategie unmittelbar zusammen.
Der Werkstattmarkt sollte nicht nur geografisch betrachtet werden
Ein Unternehmen im Umfeld eines größeren Gewerbegebietes besitzt möglicherweise andere Chancen als ein Betrieb in einem stärker wohnwirtschaftlich geprägten Stadtteil.
Deshalb interessiert mich die konkrete Lage der Werkstatt.
Welche Unternehmen befinden sich im Umfeld? Welche Verkehrswege nutzen potenzielle Kunden und wie gut lässt sich die Fahrzeugabgabe mit dem Arbeitsweg verbinden?
Der Standort allein entscheidet nicht über den Erfolg.
Er kann aber beeinflussen, welche Kundenstrategie besonders sinnvoll ist.
Die Fahrzeugtechnik verändert sich parallel
Elektromobilität, Hybridantriebe, Fahrerassistenzsysteme und zunehmende Fahrzeugvernetzung werden die Anforderungen an freie Werkstätten weiter verändern.
Für übergeordnete Entwicklungen nutze ich regelmäßig die Statistiken des Kraftfahrt-Bundesamtes.
Dort lassen sich Fahrzeugbestände, Neuzulassungen und Veränderungen bei unterschiedlichen Antriebsarten nachvollziehen.
Für eine konkrete Investitionsentscheidung reicht die bundesweite Entwicklung allerdings nicht aus.
Mich interessiert wesentlich stärker, welche Fahrzeuge tatsächlich auf den Hebebühnen der einzelnen Werkstatt stehen.
Die eigenen Kundendaten sind entscheidend
Welche Marken dominieren? Wie alt sind die Kundenfahrzeuge und wie entwickelt sich der Anteil elektrifizierter Fahrzeuge?
Welche technischen Arbeiten werden bereits heute regelmäßig an andere Betriebe vergeben?
Erst aus diesen Informationen würde ich ableiten, wann Investitionen in Hochvolttechnik, Fahrerassistenzsysteme oder zusätzliche Diagnosemöglichkeiten wirtschaftlich notwendig werden.
Eine technisch interessante Ausstattung ist schließlich noch keine wirtschaftlich gute Investition.
Sie muss ausreichend genutzt werden und irgendwann ihr Geld verdienen.
Auch Gewerbekunden verändern ihren Fahrzeugbestand
Dieser Punkt wird für Werkstätten relevant, die Firmenkunden betreuen.
Ein Unternehmen kann seinen Fuhrpark möglicherweise schneller auf neue Antriebstechnologien umstellen als eine durchschnittliche Privatkundschaft.
Deshalb sollte eine Werkstatt die Fahrzeugpolitik ihrer wichtigsten Gewerbekunden kennen.
Plant ein großer Kunde beispielsweise eine zunehmende Elektrifizierung seiner Servicefahrzeuge, kann dies Auswirkungen auf die zukünftigen technischen Anforderungen der Werkstatt besitzen.
Strategische Kundenbetreuung bedeutet deshalb auch, mit wichtigen Kunden über deren zukünftige Mobilitätsplanung zu sprechen.
Weiterbildung muss zur tatsächlichen Strategie passen
Neue Fahrzeugtechnik benötigt qualifizierte Mitarbeiter.
Dabei halte ich wenig davon, jeden Mitarbeiter in jedem technischen Thema gleichermaßen weiterzubilden.
Vielleicht besitzt ein Kfz-Mechatroniker besonderes Interesse an Hochvolttechnik, während ein anderer hervorragende Fähigkeiten bei komplexer Diagnose entwickelt hat.
Solche individuellen Stärken können gezielt aufgebaut werden.
Das schafft Kompetenz und gleichzeitig Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter.
Für die regionalen Betriebe ist die Innung des Kfz-Gewerbes Dortmund & Lünen der zuständige Ansprechpartner. Der Landesverband führt sie ausdrücklich als regionale Kfz-Innung im Kammerbezirk Dortmund.
Fachkräfte sind auch für Lünen ein Zukunftsthema
Die industrielle Wirtschaftsstruktur bedeutet gleichzeitig, dass Werkstätten bei technisch ausgebildeten Mitarbeitern nicht nur untereinander konkurrieren.
Industrie-, Recycling-, Energie- und Technikunternehmen bieten ebenfalls attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten.
Umso wichtiger wird es, vorhandene Fachkräfte langfristig zu halten.
Ein gutes Gehalt spielt dabei eine Rolle.
Gute Arbeitsorganisation, verlässliche Führung, Weiterbildung und die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, sind ebenfalls wichtig.
Ein Mitarbeiter, der jeden Tag gegen schlecht vorbereitete Aufträge und fehlende Ersatzteile kämpfen muss, erlebt seinen Arbeitsplatz anders als ein Kollege in einer gut organisierten Werkstatt.
Gute Prozesse können deshalb auch Mitarbeiterbindung sein
Prozessoptimierung ist für mich nicht ausschließlich ein Thema der Wirtschaftlichkeit.
Sie kann gleichzeitig die Qualität des Arbeitsplatzes verbessern.
Ein Kfz-Mechatroniker möchte technische Probleme lösen.
Wenn er einen erheblichen Teil seiner Zeit mit organisatorischen Schwierigkeiten verbringt, entsteht unnötige Frustration.
Gute Prozesse schützen deshalb nicht nur produktive Stunden.
Sie können auch dazu beitragen, gute Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten.
Lünen liegt zwischen industrieller Tradition und wirtschaftlichem Wandel
Gerade dieser Standortbezug ist interessant.
Lünen war über Jahrzehnte stark vom Bergbau geprägt und hat sich anschließend neue wirtschaftliche Schwerpunkte aufgebaut.
Recycling, Kreislaufwirtschaft, Rohstoffsicherung und Technologie spielen inzwischen eine bedeutende Rolle.
Für eine freie Werkstatt ist dieser Strukturwandel ein gutes Beispiel dafür, dass erfolgreiche Unternehmen ihre traditionellen Stärken erhalten und gleichzeitig rechtzeitig auf Veränderungen reagieren müssen.
Dasselbe gilt für das Kfz-Gewerbe.
Handwerkliche Qualität und persönliche Kundenbeziehungen bleiben wichtig.
Fahrzeugtechnik, Kundenanforderungen und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich trotzdem.
Traditionelle Werkstattwerte bleiben eine Stärke
Viele freie Werkstätten sind über Jahrzehnte erfolgreich geworden, weil ihre Inhaber persönlich Verantwortung übernommen, Kunden langfristig gebunden und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern gute Arbeit geleistet haben.
Diese traditionellen Stärken möchte ich ausdrücklich erhalten.
Professionelle Unternehmensführung bedeutet für mich nicht, daraus einen anonymen Großbetrieb zu machen.
Es geht darum, die gewachsenen Stärken durch bessere Organisation und wirtschaftliche Transparenz abzusichern.
Der Kunde darf weiterhin seinen persönlichen Ansprechpartner kennen.
Im Hintergrund sollten die Prozesse allerdings so funktionieren, dass die Werkstatt verlässlich und profitabel arbeiten kann.
Eine volle Werkstatt benötigt nicht automatisch zusätzliche Kunden
Genau darin sehe ich meine Aufgabe bei einer Kfz Unternehmensberatung in Lünen.
Vielleicht besitzt eine Werkstatt bereits ausreichend Nachfrage und verliert jeden Tag wertvolle produktive Zeit durch unvollständig vorbereitete Aufträge, fehlende Teile oder unnötige organisatorische Rückfragen.
Vielleicht funktionieren die Prozesse bereits hervorragend, während das große gewerbliche Umfeld von Industrie, Handwerk, Recycling und Dienstleistungen bislang kaum systematisch für die Kundengewinnung genutzt wird.
Oder der Betrieb verfügt bereits über zahlreiche Firmenkunden, deren tatsächliche Rentabilität aufgrund von Rabatten und zusätzlichen Serviceleistungen noch nie genauer untersucht wurde.
Möglicherweise zeigt die Analyse auch, dass andere Bereiche wie Kalkulation, Einkauf, Mitarbeiterentwicklung, Marketing oder Unternehmensnachfolge wesentlich größere wirtschaftliche Hebel besitzen.
Mein Ziel besteht nicht darin, einer gut ausgelasteten Werkstatt möglichst viele zusätzliche Fahrzeuge oder große Flottenkunden zu empfehlen, sondern gemeinsam mit dem Unternehmer diejenigen organisatorischen Strukturen zu verbessern, die täglich wertvolle Facharbeiterzeit kosten, und gleichzeitig eine Kundenstruktur zu entwickeln, bei der die vorhandenen Kapazitäten für diejenigen Aufträge eingesetzt werden, die wirtschaftlich und strategisch besonders gut zum Unternehmen passen.
Wenn Sie eine freie Kfz-Werkstatt, ein Autohaus oder ein anderes Unternehmen der Automobilbranche in Lünen oder im Kreis Unna führen und Ihren Betrieb wirtschaftlich und strategisch weiterentwickeln möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf.
