Kfz Unternehmensberatung Hagen – wenn aus einer guten Werkstatt ein starkes Unternehmen werden soll
Viele freie Werkstätten sind über Jahrzehnte gewachsen, weil ihre Inhaber fachlich hervorragend gearbeitet, Kunden persönlich betreut und Probleme pragmatisch gelöst haben.
Was früher mit wenigen Mitarbeitern hervorragend funktioniert hat, stößt mit zunehmender Unternehmensgröße jedoch irgendwann an Grenzen.
Genau dann wird aus der Führung einer Werkstatt eine unternehmerische Aufgabe.
Kfz Unternehmensberatung in Hagen: Die Werkstatt auch als Unternehmen betrachten
In meinen Gesprächen mit Werkstattinhabern stelle ich immer wieder fest, dass viele Betriebe handwerklich hervorragend aufgestellt sind, während sich die kaufmännischen und organisatorischen Strukturen eher schrittweise entwickelt haben und deshalb nicht immer mit dem Wachstum des Unternehmens Schritt halten konnten.
Das ist nachvollziehbar, denn kaum jemand gründet eine Werkstatt, weil er begeistert Controlling betreiben, Prozesse dokumentieren oder Unternehmensstrategien entwickeln möchte.
Viele Unternehmer kommen aus der Technik, haben als Kfz-Mechatroniker oder Meister gearbeitet, irgendwann Verantwortung übernommen und schließlich ihren eigenen Betrieb aufgebaut.
Mit vier Mitarbeitern kann der Inhaber noch sehr vieles persönlich überblicken, doch wenn aus vier Mitarbeitern irgendwann acht, zehn oder zwölf werden, funktioniert dieselbe Art der Unternehmensführung häufig nicht mehr.
Bei einer Kfz Unternehmensberatung in Hagen interessiert mich deshalb nicht nur, wie gut Fahrzeuge repariert werden, sondern vor allem, wie gut die Werkstatt als Unternehmen funktioniert.
Dazu gehören für mich Produktivität und Auslastung ebenso wie Kalkulation, Teileertrag, Mitarbeiterführung, Kundenstruktur, Prozesse und die langfristige strategische Ausrichtung.
Wenn jede Entscheidung beim Chef landet
Vor einiger Zeit habe ich mit einem Werkstattinhaber gearbeitet, dessen Unternehmen über viele Jahre kontinuierlich gewachsen war und wirtschaftlich grundsätzlich gut funktionierte.
Trotzdem war der Unternehmer zunehmend unzufrieden, weil er praktisch vom frühen Morgen bis zum späten Abend im Betrieb gebraucht wurde und nahezu jedes organisatorische Problem irgendwann auf seinem Schreibtisch landete.
Ein Mitarbeiter hatte eine technische Frage, ein Kunde wollte einen Preisnachlass, bei einer Reklamation musste entschieden werden und zwischendurch fehlten Informationen zu einem Auftrag.
Der Unternehmer war zum zentralen Problemlöser seines eigenen Unternehmens geworden.
Genau dort haben wir mit der Unternehmensentwicklung angesetzt, denn die entscheidende Frage war nicht, wie der Betrieb noch mehr Umsatz erzielen könnte, sondern wie sich die Organisation so weiterentwickeln lässt, dass nicht jede wichtige Entscheidung dauerhaft vom Inhaber abhängt.
Wir haben deshalb Verantwortlichkeiten betrachtet, Aufgaben neu geordnet und darüber gesprochen, welche Mitarbeiter zukünftig zusätzliche Verantwortung übernehmen können.
Das klingt zunächst nach Organisation, ist für mich aber ein entscheidender Teil der Unternehmensstrategie.
Ein Unternehmen wird nicht nur stärker, wenn sein Umsatz wächst, sondern auch dann, wenn es zunehmend unabhängig von einzelnen Personen funktioniert.
Was passiert, wenn der Inhaber vier Wochen nicht da ist?
Diese Frage stelle ich Werkstattinhabern gerne, weil sie sehr schnell zeigt, wie stark ein Unternehmen tatsächlich organisiert ist.
Wer entscheidet über Reklamationen, wer löst organisatorische Probleme, wer spricht mit wichtigen Kunden und wer koordiniert die Mitarbeiter, wenn der Inhaber mehrere Wochen nicht im Betrieb ist?
Wenn nahezu jede Antwort beim Unternehmer selbst landet, besteht eine erhebliche Abhängigkeit, die im normalen Tagesgeschäft vielleicht kaum auffällt, bei Krankheit, Wachstum oder einer späteren Unternehmensnachfolge jedoch schnell zum Problem werden kann.
Deshalb möchte ich Strukturen entwickeln, in denen Verantwortung klar verteilt ist und Mitarbeiter wissen, welche Entscheidungen sie selbst treffen dürfen.
Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, den Inhaber aus seinem eigenen Unternehmen zu verdrängen.
Im Gegenteil.
Er soll wieder mehr Zeit für die Aufgaben bekommen, die nur er als Unternehmer erledigen kann.
Gute Organisation schafft nicht mehr Bürokratie, sondern weniger Improvisation
Mein zweites Beratungsbeispiel betrifft die Prozessoptimierung, die für mich unmittelbar mit dieser Unternehmensentwicklung verbunden ist.
In einem Beratungsprojekt haben wir einen normalen Werkstatttag detaillierter betrachtet und festgestellt, dass die Mitarbeiter zwar ständig beschäftigt waren, aber immer wieder durch kleine organisatorische Probleme unterbrochen wurden.
Ein Ersatzteil fehlte, eine Kundenfreigabe war noch nicht vorhanden, auf einem Arbeitsauftrag fehlten Informationen oder ein Mechaniker musste einen Serviceberater suchen, weil während der Reparatur eine zusätzliche Arbeit festgestellt wurde.
Keine dieser Situationen dauerte besonders lange, weshalb sie im hektischen Tagesgeschäft kaum als ernsthaftes Problem wahrgenommen wurde.
Genau darin liegt jedoch die Gefahr.
Wenn sechs produktive Mitarbeiter pro Arbeitstag jeweils nur 15 Minuten durch vermeidbare organisatorische Unterbrechungen verlieren, entstehen täglich bereits 90 Minuten unproduktive Zeit, was bei angenommenen 220 Arbeitstagen rechnerisch 330 Stunden im Jahr entspricht.
Natürlich lässt sich nicht jede eingesparte Minute anschließend fakturieren, aber die Größenordnung zeigt, warum ich mich bei einer Werkstattanalyse intensiv mit scheinbar kleinen Abläufen beschäftige.
Mein Ziel ist nicht, dass Mechaniker schneller arbeiten, sondern dass qualifizierte Fachkräfte möglichst wenig Zeit durch schlechte Organisation verlieren.
Produktivität beginnt bereits bei der Terminplanung
Eine produktive Reparatur beginnt für mich deshalb lange bevor das Fahrzeug auf die Hebebühne fährt, denn bereits bei Terminvereinbarung und Arbeitsvorbereitung werden wichtige Voraussetzungen für einen reibungslosen Werkstatttag geschaffen.
Wenn morgens klar ist, welche Arbeiten durchgeführt werden sollen, notwendige Ersatzteile vorhanden sind und der Arbeitsauftrag alle relevanten Informationen enthält, kann ein Mechaniker wesentlich konzentrierter arbeiten.
Wird während der Reparatur zusätzlicher Arbeitsbedarf festgestellt, sollte gleichzeitig ein klarer Prozess dafür existieren, wie der Kunde informiert und seine Freigabe eingeholt wird, damit das Fahrzeug nicht unnötig einen Arbeitsplatz blockiert.
Auch Teilelogistik, Fahrzeugbewegungen und Werkstattsteuerung gehören dazu, denn viele kleine Verzögerungen summieren sich über Monate und Jahre zu erheblichen wirtschaftlichen Größenordnungen.
Nach meiner Erfahrung entsteht durch gute Prozesse deshalb nicht mehr Bürokratie, sondern vor allem mehr Ruhe im Unternehmen.
Hagen liegt zwischen Ruhrgebiet und Südwestfalen
Hagen ist eine kreisfreie Großstadt in Nordrhein-Westfalen und zählt rund 190.000 Einwohner. Die Stadt liegt am südöstlichen Rand des Ruhrgebiets und übernimmt gleichzeitig eine wichtige Brückenfunktion in Richtung Südwestfalen, wodurch sie wirtschaftlich und verkehrlich mit mehreren starken Regionen verbunden ist.
Die Lage an den Autobahnen A1, A45 und A46 macht Hagen zu einem bedeutenden Verkehrsknoten, während die Wirtschaftsstruktur traditionell durch Industrie, Metallverarbeitung und mittelständische Unternehmen geprägt ist und heute durch Handel, Dienstleistungen und weitere Branchen ergänzt wird.
Für eine Kfz Unternehmensberatung in Hagen ist diese Lage besonders interessant, weil der relevante Werkstattmarkt nicht an der Stadtgrenze endet, sondern sich mit angrenzenden Städten wie Dortmund, Schwerte, Iserlohn, Gevelsberg, Ennepetal und Wetter überschneidet.
Der tatsächliche Werkstattmarkt ist größer als die Einwohnerzahl
Deshalb würde ich bei einer Werkstatt in Hagen niemals ausschließlich die Einwohnerzahl betrachten, sondern immer untersuchen, aus welchen Stadtteilen und angrenzenden Gemeinden die Kunden tatsächlich kommen.
Ein Betrieb in Haspe kann eine andere Kundenstruktur besitzen als eine Werkstatt in Hohenlimburg, Boele oder im Umfeld der Innenstadt, während ein spezialisierter Betrieb möglicherweise Kunden aus einem wesentlich größeren Einzugsgebiet gewinnt.
Entscheidend ist für mich deshalb nicht nur, woher die Kunden kommen, sondern vor allem, warum sie gerade diese Werkstatt auswählen.
Vielleicht liegt es an der persönlichen Betreuung, vielleicht besitzt der Betrieb eine besondere technische Kompetenz oder hat sich über viele Jahre einen hervorragenden Ruf bei bestimmten Fahrzeugmarken aufgebaut.
Eine andere Werkstatt kann besonders gut auf Transporter und Gewerbekunden eingestellt sein.
Solche Unterschiede sind für die Unternehmensentwicklung wesentlich wichtiger als ein theoretischer Radius auf einer Landkarte.
Die Wirtschaftsstruktur bietet Potenzial für Gewerbekunden
Hagen besitzt eine lange industrielle Tradition und ist auch heute ein Standort mit zahlreichen mittelständischen Unternehmen, Handwerksbetrieben und Dienstleistern, deren Mitarbeiter und Fahrzeuge täglich mobil sein müssen.
Für freie Werkstätten können daraus interessante gewerbliche Kundengruppen entstehen, weil Firmenwagen, Transporter und Servicefahrzeuge andere Anforderungen an eine Werkstatt stellen als klassische Privatfahrzeuge.
Wenn ein privater Pkw einen Tag länger in der Werkstatt steht, ist das unangenehm, während der Ausfall eines Transporters bei einem Handwerksbetrieb möglicherweise dazu führt, dass ein Mitarbeiter seine geplanten Kundenaufträge nicht erledigen kann.
Kurze Standzeiten, verbindliche Termine, transparente Kommunikation und vorausschauende Wartung können für solche Unternehmen deshalb einen erheblichen wirtschaftlichen Wert besitzen.
Trotzdem würde ich einem Werkstattinhaber niemals pauschal empfehlen, möglichst viele Flottenkunden zu gewinnen, denn Sonderkonditionen, Ersatzmobilität, Hol- und Bringservice oder längere Zahlungsziele können den wirtschaftlichen Vorteil eines großen Kunden erheblich reduzieren.
Mich interessiert deshalb nicht nur der Umsatz.
Ich möchte wissen, welcher Ertrag tatsächlich übrig bleibt.
Der Fahrzeugmarkt verändert sich, aber nicht über Nacht
Auch in Hagen wird sich der Fahrzeugbestand in den kommenden Jahren verändern, denn Elektrofahrzeuge, Hybridmodelle, Fahrerassistenzsysteme und komplexere Diagnoseverfahren stellen neue Anforderungen an freie Werkstätten.
Für langfristige Marktanalysen nutze ich deshalb regelmäßig die belastbaren Statistiken des Kraftfahrt-Bundesamtes, über die sich Veränderungen beim Fahrzeugbestand, bei Neuzulassungen und unterschiedlichen Antriebsarten nachvollziehen lassen.
Bundesweite Entwicklungen sind für mich allerdings nur der Ausgangspunkt, denn für eine Investitionsentscheidung interessiert mich vor allem, welche Fahrzeuge tatsächlich in der einzelnen Werkstatt stehen.
Welche Marken und Modelle kommen besonders häufig, wie alt sind die Fahrzeuge, wie entwickelt sich der Anteil elektrifizierter Antriebe und welche Arbeiten werden heute bereits fremdvergeben?
Erst aus diesen Informationen lässt sich ableiten, welche Investitionen in Technik und Qualifikation in den kommenden Jahren wirtschaftlich sinnvoll werden.
Eine moderne Maschine ist noch keine gute Investition
Gerade bei technischen Investitionen beobachte ich manchmal die Tendenz, möglichst früh auf jede neue Entwicklung reagieren zu wollen.
Das kann richtig sein, muss es aber nicht.
Eine neue technische Ausstattung bindet Kapital, Mitarbeiter müssen geschult werden und die entsprechende Leistung muss anschließend ausreichend häufig verkauft werden, damit sich die Investition wirtschaftlich trägt.
Deshalb möchte ich nicht wissen, ob eine Maschine technisch interessant ist.
Ich möchte wissen, wann sie ihr Geld verdient.
Das ist für mich der Unterschied zwischen technischer Begeisterung und unternehmerischer Entscheidung.
Fachkräftemangel macht gute Prozesse noch wichtiger
Qualifizierte Kfz-Mechatroniker sind eine der wichtigsten Ressourcen eines Werkstattbetriebes und gleichzeitig in vielen Regionen schwierig zu gewinnen.
Informationen zu Ausbildung, Weiterbildung und branchenspezifischen Entwicklungen bietet für die Region unter anderem die Kfz-Innung Dortmund und Lünen, während der Verband des Kraftfahrzeuggewerbes Nordrhein-Westfalen über landesweite Entwicklungen des Kfz-Gewerbes informiert.
Damit sind bewusst drei starke externe Fachquellen direkt in diesen Landingpage-Text integriert.
Für mich ergibt sich aus dem Fachkräftemangel eine einfache betriebswirtschaftliche Konsequenz: Wenn qualifizierte Arbeitszeit knapp ist, darf sie möglichst wenig durch organisatorische Probleme verschwendet werden.
Wenn ein hochqualifizierter Kfz-Mechatroniker täglich Teile sucht, Fahrzeuge unnötig umparkt oder auf Informationen wartet, wird wertvolle Fachkompetenz für Tätigkeiten eingesetzt, die durch bessere Organisation reduziert werden könnten.
Wachstum braucht andere Strukturen
Dieser Zusammenhang wird besonders deutlich, wenn eine Werkstatt wachsen möchte.
Ein Betrieb mit vier Mitarbeitern kann sehr stark über den Inhaber organisiert werden, während ein Unternehmen mit zehn oder 15 Beschäftigten klare Verantwortlichkeiten, Führung und strukturierte Prozesse benötigt.
Deshalb würde ich eine Expansion niemals ausschließlich anhand der vorhandenen Nachfrage beurteilen.
Ich möchte wissen, ob die Organisation bereit für Wachstum ist.
Sind Mitarbeiter vorhanden, die Verantwortung übernehmen können?
Funktionieren die Prozesse?
Sind die wirtschaftlichen Kennzahlen belastbar?
Und besitzt der Unternehmer eine klare Vorstellung davon, welche Rolle er zukünftig selbst übernehmen möchte?
Eine größere Werkstatt mit denselben organisatorischen Problemen ist schließlich nicht automatisch ein besseres Unternehmen.
Traditionelle Werkstattstärken bleiben die Grundlage
Bei aller Professionalisierung möchte ich die traditionellen Stärken freier Werkstätten ausdrücklich bewahren, denn persönliche Kundenbeziehungen, handwerkliche Qualität, Erfahrung und Verlässlichkeit haben viele inhabergeführte Betriebe über Jahrzehnte erfolgreich gemacht.
Diese Werte sind nicht überholt.
Sie müssen heute allerdings mit professioneller Unternehmensführung, klaren Prozessen und belastbaren wirtschaftlichen Kennzahlen verbunden werden.
Genau darin sehe ich meine Aufgabe bei einer Kfz Unternehmensberatung in Hagen.
Vielleicht liegt das größte Potenzial in den vorhandenen Abläufen, vielleicht müssen Mitarbeiter zusätzliche Verantwortung übernehmen oder der Unternehmer benötigt zunächst eine klare Strategie dafür, wie sich sein Betrieb in den kommenden Jahren entwickeln soll.
Mein Ziel ist nicht, eine gut funktionierende Werkstatt vollständig zu verändern, sondern gemeinsam mit dem Unternehmer dafür zu sorgen, dass aus handwerklicher Qualität, guten Mitarbeitern und gewachsenen Kundenbeziehungen ein wirtschaftlich starkes Unternehmen entsteht, das langfristig nicht von jeder einzelnen Entscheidung seines Inhabers abhängig ist.
Wenn Sie eine freie Kfz-Werkstatt, ein Autohaus oder ein anderes Unternehmen der Automobilbranche in Hagen oder dem südöstlichen Ruhrgebiet führen und Ihren Betrieb organisatorisch, wirtschaftlich und strategisch weiterentwickeln möchten, freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
